83% des marketers jugent leurs processus décisionnels contre-productifs – Voici comment les réparer en 5 étapes

De nombreuses entreprises internationales ont rencontré des difficultés pour développer leurs marques à l’international, faute d’avoir investi les efforts et les recherches nécessaires pour comprendre la culture d’entreprise. Cela a conduit à l’échec de plusieurs marques, à la déception des consommateurs et à la perte de millions de dollars liée à la nécessité de tout recommencer.

L’une des erreurs les plus décevantes que j’ai vues commettre par les entreprises est de recruter des collaborateurs locaux hautement compétents et intelligents pour servir leurs marchés étrangers, sans toutefois tenir compte de leur avis lors de leurs décisions stratégiques.

La bonne question est de savoir : comment un mauvais processus décisionnel complique tout en marketing mondial ? Pour être plus précis, examinons de plus près le cas réel de Henkel, une entreprise allemande bien connue pour ses colles.

En 1982, Henkel veut redonner un coup de boost à Pattex, une marque connue dans le monde entier, mais dont les ventes stagnaient. L’idée était simple : faire de Pattex une marque “parapluie”, c’est-à-dire l’utiliser pour regrouper plusieurs nouveaux produits dans un marché en pleine croissance.

L’idée d’utiliser Pattex comme marque ombrelle s’est toutefois heurtée à une forte opposition de la part des filiales nationales de Henkel dans le monde entier. « Les gens hochaient la tête et disaient que c’était impossible et inadmissible », se souvient le chef de produit à l’origine de la décision.

Heureusement, Henkel a eu le bon réflexe : tester l’idée auprès des consommateurs en Allemagne, Autriche et Benelux. Les résultats sont clairs : les gens sont prêts à accepter un repositionnement de Pattex, et même à découvrir de nouveaux produits sous cette marque. Résultat ?
Pattex repart de plus belle. La relance fonctionne. En quelques années, la marque devient leader en Europe et dans 20 autres pays. Mieux encore : les nouveaux produits représentent près de la moitié des ventes, atteignant environ 100 millions de marks. Un carton.

Fort de ce succès, Henkel veut refaire le coup, cette fois avec sa célèbre colle en bâton Pritt. Objectif : élargir son usage à du “collage universel”, en harmonisant la gamme et le packaging dans tous les pays.
Et là, surprise : les filiales, qui s’étaient opposées à Pattex, soutiennent à fond le projet Pritt. Même le Benelux (un marché stratégique) en fait la promotion. Tout semble bien parti.
Mais un problème ressort : des enquêtes montrent que les produits Pritt, même avec un nouvel emballage, ne séduisent pas autant que ceux de son concurrent UHU. Malgré cela, le siège décide d’avancer, poussé par l’euphorie du succès de Pattex.

Et c’est là que ça coince.

Alors que Pattex continue à cartonner, Pritt ne décolle pas. Pire : les ventes restent molles, et la marque ne parvient pas à sortir de son image de “colle en bâton”, sans plus.

Une question reste posée : pourquoi cet échec alors que tout semblait bien engagé ?

Henkel a identifié deux grosses erreurs :

1-Les premiers signaux d’alerte sur Pritt ont été ignorés. Les filiales ont minimisé les études terrain qui annonçaient un échec potentiel. L’enthousiasme a pris le dessus sur les données concrètes.

2-Une fois les premiers résultats décevants, les filiales ont abandonné le projet. Elles ont réorienté les budgets de communication de Pritt vers d’autres produits, plus rentables à court terme. Sans pilotage fort du siège, personne n’a repris la main pour corriger le tir.

Résultat : Pritt reste aujourd’hui une marque à un seul produit, loin des ambitions de départ.

Pour comprendre pourquoi certaines stratégies marketing globales réussissent alors que d’autres échouent, j’ai analysé 15 étude de cas réels de campagnes menées par neuf grandes entreprises américaines et européennes. Résultat : neuf projets ont bien marché, mais six n’ont pas du tout atteint leurs objectifs.

Alors, qu’est-ce qui fait la différence entre les 9 succès et les 6 échecs ?

Quand on compare les projets qui ont fonctionné à ceux qui ont échoué, un point saute aux yeux : ce ne sont pas forcément les idées qui sont mauvaises, c’est surtout la façon dont les décisions sont prises et appliquées.
Autrement dit, ce qui compte vraiment, c’est comment on pense, valide, communique et exécute une décision à l’échelle internationale.

En creusant, j’ai identifié 5 erreurs fréquentes qui plombent les projets de marketing mondial, même dans les plus grandes entreprises. Dans la suite de l’article, je vais détailler chacun de ces pièges, et surtout, comment les éviter :

1-Ne pas assez s’appuyer sur des recherches concrètes (on se fie trop à l’intuition).

Près des deux tiers des programmes mondiaux n’ayant pas bénéficié de recherche formelle avant leur lancement ont échoué dans leur mission. À l’extrême, cette attitude se traduit par un « nous savons ce que nous devons savoir », qui néglige la nécessité de la recherche dès les premières phases d’un programme. Même l’enthousiasme des managers peut freiner la recherche.

Une recherche utile bénéficie d’une couverture géographique multisite et d’une méthodologie uniforme. Ce critère garantit une diversité locale suffisante pour valider les résultats à l’échelle internationale du programme. Une méthodologie uniforme, en revanche, garantit la comparabilité des données de recherche internationales.

Cela étant, développer une stratégie d’entrée sur un marché mondial nécessite des études de marché plus complexes et plus spécialisées. Parmi le vaste univers de données qui peuvent vous aider à déterminer les marchés les plus adaptés à vos besoins, les données les plus importantes sont : 1) les opportunités estimées sur ce marché ; 2) la facilité avec laquelle votre entreprise pourra y opérer ; et 3) votre niveau de réussite sur ce marché.

De nombreuses entreprises s’appuient fortement sur des sources de données externes pour orienter leurs décisions. Cependant, l’analyse de vos propres données vous aidera à répondre à ces deux dernières questions et à déterminer si votre produit est bien adapté au marché. Constatez-vous une forte augmentation du nombre de prospects sur un marché particulier, malgré un faible investissement sur ce marché ? Constatez-vous un cycle de vente plus court ou un taux de réussite plus élevé dans certains pays ? Le prix d’achat moyen est-il plus élevé sur un marché donné ? Les sources de données tierces ne connaissent pas votre client ni votre marque ; vous seul pouvez répondre à ce type de questions. Les marketeurs peuvent optimiser l’utilisation de leurs propres données pour prioriser leurs décisions marketing mondiales.

Bien que certains canaux soient présents sur un grand nombre de marchés, il est important d’identifier ceux qui offrent les meilleurs résultats sur chaque marché en réalisant une étude de marché détaillée, en s’appuyant largement sur des experts locaux.

2-Ne pas laisser les équipes locales prendre les devants (trop vouloir tout standardiser)

L’innovation locale est précisément ce dont un programme mondial a besoin pour rester à jour et réactif face à l’évolution des conditions du marché.

Comme je le disais tout haut dans le début de cet article ; « l ’une des erreurs les plus décevantes que j’ai vues commettre par les entreprises est de recruter des collaborateurs locaux hautement compétents et intelligents pour servir leurs marchés étrangers, sans toutefois tenir compte de leur avis lors de leurs décisions stratégiques. »

Lors de mes missions de conseil à l’international, les responsables marketing me demandaient souvent : « Selon vous, quelle est la meilleure voie à suivre au Ghana, en côte d’ivoire au Bénin ? Pourquoi n’y réussissons-nous pas ? Que devrions-nous faire différemment ? » Je répondais souvent : « Demandez à vos équipes locales. » Ils avouaient fréquemment ne pas avoir mobilisé des ressources telles que les commerciaux en activité, leurs partenaires, fournisseurs, consultants et clients locaux.

C’est extrêmement important, car ces personnes connaissent non seulement le pays en question, mais aussi votre entreprise. Le plus grand défi pour les entreprises qui souhaitent intégrer une vision locale est généralement la communication. L’équipe marketing doit donc mettre en place un système pour garantir que les opinions locales soient recueillies et diffusées suffisamment fréquemment. Ne vous lancez pas dans l’implantation de votre entreprise dans un pays à la dure. Tirez parti de vos relations existantes et accordez une importance particulière à leurs commentaires. Ils sont de loin vos conseillers les plus fiables.

3-Lâcher le suivi après le lancement, comme si le travail était terminé.

Pourquoi, c’est hyper important ? Tout simplement, parce que cela, Implique d’identifier les problèmes courants qui entravent la mise en œuvre, de diffuser les solutions créatives trouvées par les unités locales et de rallier le soutien au programme au détriment des priorités locales. Mais ces tâches ne sont pas automatiques ; elles doivent être reconnues et assignées. La responsabilité du lancement et de la direction des activités post-lancement doit donc être confiée à un responsable de programme central ou à une équipe de direction.

4-Mal coordonner les actions entre le siège et les filiales.

Le succès d’un programme dépend en grande partie de ce qui se passe après son lancement : si les problèmes de mise en œuvre sont résolus et comment le contenu du programme est adapté à l’évolution des conditions internes et du marché. Deux mécanismes courants sont utilisés pour gérer un programme mondial, de son lancement à sa mise en œuvre, et au-delà : le siège social et un « marché pilote ».

5-Manquer de souplesse dans l’exécution locale du plan.

Parmi les études que j’ai analysées, tous les cas d’adoption forcée ont finalement échoué. Deux manifestations courantes de ces échecs sont l’adoption forcée et le pilotage automatique. Lorsque Nestlé a lancé sa barre chocolatée innovante « Yes » en Europe, l’entreprise britannique a refusé de l’accepter, affirmant qu’une barre moelleuse ne plairait pas aux Britanniques. Des tests de marché ultérieurs ont confirmé cette opinion locale. Une adoption forcée aurait conduit à un échec à grande échelle.

Quelles que soient les raisons de l’opposition locale, une conformité forcée détruit tout engagement à mettre en œuvre le programme. Et aucun programme mondial, aussi solide soit-il, ne peut survivre à une telle absence d’engagement.

En fin de compte,

Mes analyses montrent que la manière dont les décisions mondiales sont conceptualisées, peaufinées, communiquées en interne et, enfin, mises en œuvre au sein du réseau international de l’entreprise influence grandement leur performance. Cela étant, les différences de résultats dépendent souvent des processus décisionnels. L’équipe marketing est généralement chargée de réaliser les études de marché qui détermineront les zones d’expansion de l’entreprise et d’élaborer un plan pour attirer les clients.